Suomen surkeimman johtoryhmän kokousmalli

Eniten työssäni motivoidun siitä, että törmään monenlaisiin johtamistapoihin. Näitä tulee vastaan niin paljon, että pitäisi varmaankin dokumentoida ja julkaista näitä enemmän….

Viime aikoina erityinen mielenkiintoni kohde on ollut johtoryhmätyöskentely, johon olen päässyt paneutumaan viime viikkoina kotimaisen pk-yrityksen ja ulkomaisen globaalin asiakkaani näkökulmista. Näissäkin edellä mainituissa hyvin erilaisissa yrityksissä on johtoryhmätyön osalta hyvinkin paljon yhtäläisyyksiä.

Perusajatukseni on, että johtoryhmä on yrityksen tärkein tiimi. Johtoryhmän kokoaa toimitusjohtaja, joka vastaa mielestäni työsuhteellaan sen toimivuudesta. Johtoryhmän toimivuus varmistaa strategian toteutumisen ja mahdollistaa taloudellisen menestyksen, kun taas toimimaton johtoryhmätyö tuhoaa menestymisen mahdollisuudet!

Seuraavassa haluan nostaa kokemukseni mukaan toimivan ja toimimattoman johtoryhmän eroavaisuuksia. Johtoryhmätyö täytyy sekin räätälöidä tapauskohtaisesti, mutta silti toimintatavoissa on paljon yhtäläisyyttä keskenään.

”SUOMEN SURKEIMMAN JOHTORYHMÄN KOKOUSMALLI”

Moni johtoryhmä on mielestään toimiva ja tehokas, mutta käyttää todellisuudessa seuraavaa ”Suomen surkeimman johtoryhmän kokousmallia”. Malli on varmasti kohtuullisen hyvä ja huonompiakin tapoja on tullut vastaan, mutta tästä mallista Suomen surkeimman tekee sen harhaanjohtavuus. Moni johtoryhmä astuu miinaan siinä, että he kokevat tällaisen toiminnan olevan riittävällä tasolla ja oheisesta mallista onkin tullut osa johtoryhmätyön DNA:ta. Liian usein eteentuleva ”muka-hyvä” johtoryhmän kokousmalli on seuraavanlainen:

Klo 14.00: Johtoryhmä kokoontuu paikalle maanantaina klo 14.00. Aloittamaan päästään 15min sovittua aikataulua jäljessä, kun myyntijohtaja Virtasella oli ”pakollinen ja niin älyttömän tärkeä” asiakaspuhelu kesken! Myyntijohtaja käy puhelun sisällön läpi toimitusjohtaja Möttöselle kaikkien kuullen kokouksessa. Vihdoin päästään agendaan kiinni, kun kokouksessa luetaan läpi edellisen kokouksen pöytäkirja ja hyväksytään se. Tämän jälkeen käydään läpi kuulumiset yksi osallistuja kerrallaan, joka keskeytyy, kun toimitusjohtaja Möttönen vastaa suunnitteluorganisaatiosta tulleeseen puheluun. Muun johtoryhmän odotettua 10min toimitusjohtajan puhelun päättymistä, ”kuulumiskierrosta” jatketaan. Talousjohtaja myllyttää KPI-mittareita ja skenaarioita kalvo toisensa jälkeen.

Klo 16.00: Pian kello on jo 16.00, jolloin palaverin oli sovittu päättyvän. Vain talousjohtaja ja myyntijohtaja ovat ehtineet esitellä kuulumisensa. Toimitusjohtaja Möttönen pahoitteleekin tilannetta, mutta kysyy voivatko kaikki jäädä vielä vähäksi aikaa palaveriin. Kaikki jäävät, koska aikataulu ei pidä käytännössä koskaan ja ovat valmistautuneet tähän.

Klo 17.35: Kuulumiskierrosta jatketaan, jolloin kello 17.35 tulee motivaationsa jo menettäneen HR-johtaja Penttisen sekä viestintäjohtaja Aaltosen vuorot. Tällöin markkinointijohtaja Salmiselle tulee pakko poistua palaverista, kun pojan jääkiekkoharjoitukset alkavat tunnin kuluttua. Toimitusjohtaja pyytää HR-johtaja Penttistä sekä viestintäjohtaja Aaltosta esittämään asiansa lyhyesti. Molemmat puhuvat 5min eikä kukaan jaksa kommentoida heidän asioitaan.

Klo 17.55: Toimitusjohtaja toteaa palaverin päättyneen klo 17.55 lauseella: ”Olipas paljon operatiivisia asioita eikä ehditty päättämään oikein mistään tai sopia viestinnästä, mutta minä edistän näitä ja kerron teille ensi viikolla, miten asiat etenevät”…

Kuulostaako yhtään tutulta?

JOHTORYHMÄN SUDENKUOPAT TOP 10

Seuraavassa listattuna muutamia johtoryhmätyön sudenkuoppia:

  • Osallistujat pitävät johtoryhmän palaveria ajanhukkana
    • Tehdessäni asiakkailleni haastatteluita osana johtoryhmätyön auditointeja, tulee tyytymättömyys johtoryhmätyöhön monelle toimitusjohtajalle täytenä yllätyksenä. Moni jopa suuttuu antamastani palautteesta! Jos karkeasti sanon, niin jopa 50% haastattelemistani johtoryhmäläisiä pitää johtoryhmätyötä vähintään osittain ajanhukkana!
  • Johtoryhmän työtä on johtaa strategiaa ja katsoa eteenpäin!
    • Suurimpia, ellei suurin, johtoryhmän sudenkuoppa on liiallinen operatiivisuus. Viikkopalaveri-tasolla tämä on hyväksyttävämpää, mutta liian usean johtoryhmän strategiapainotteisissa kuukausipalavereissa sisältö on liian operatiivinen.
  • Valmistautuminen on unohtunut
    • Harmittavan usein törmään siihen, että johtoryhmän palavereihin tullaan valmistautumatta. Valmistautumiseen ei riitä se, että on tehnyt oman raporttinsa ja jakanut sen muille – pitää myös tutustua muiden raportteihin ja valmistella kollegat oman vastuualueen päätöksentekoon. Mikäli johtoryhmäläinen ei ole itse valmistautunut viikon tärkeimpään palaveriinsa, niin millaistakohan johtamista ja palaverikulttuuria hän harjoittaa omalla vastuualueellaan?
  • Ei tehdä päätöksiä
    • Johtoryhmän kokoontumisen suurin syy on tehdä päätöksiä. Liian usein päätöksentekoa ei  valmistella tai päätöksiä ei uskalleta tehdä (mikä usein johtuu sekin valmistautumisen puutteesta). Toimitusjohtajan tulee aina varmistaa, että johtoryhmä on päätöksentekokykyinen!
  • Osallistujat kokevat epätasa-arvoa
    • Johtoryhmässä keskustellaan vain aina samoista asioista. Eniten painoarvoa saavat tyypillisesti myynti- ja tuotanto-organisaatiot operatiivisine haasteineen sekä taloushallinto historiaa mittaavilla graafeillaan. Valitettavan usein johtoryhmän jäsenet kokevatkin epätasa-arvoa. Pieni vinkki toimitusjohtajalla: onko läpikäytyjen teemojen järjestys oltava aina sama?
  • Tehottomuus ja aikataulujen venyminen
    • Millaista keskinäistä kunnioista ja valmistautumista se osoittaa, jos johtoryhmän palaverien aikataulut ovat lähes poikkeuksetta suunniteltu väärin? Hyvä vinkki on aikatauluttaa palaveri ja puheenjohtaja pitää sovitusta aikarajoista kiinni.
  • Päätöksistä ei kerrota henkilöstölle
    • Mielestäni jokaisen johtoryhmän palaverin viimeinen läpikäytävä asia pitäisi olla se, miten kyseisestä palaverista viestitään henkilöstölle. Viestin tulee olla samansuuntainen ja kaikkien jäsenten tulee osallistua viestimiseen.
  • Hallitus ohjaa liikaa johtoryhmää
    • Joskus, varsinkin perheyrityksissä, törmään siihen, että hallitus tai omistajat eivät malta pysyä roolissaan vaan alkavat ohjaamaan operatiivista toimintaa. Tällöin johtoryhmän rooli on syytä kyseenalaistaa, sillä eihän se tällaisessa ympäristössä voi toimia toivotulla tavalla.
  • Toimitusjohtaja ei ymmärrä työnsä tärkeimmän palaverin arvoa
    • On hyvin mahdollista, että jos toimitusjohtaja ei ole uskottavasti valmistellut tai johtanut johtoryhmän palaveria, voi hän tuhota oman vaikutusvaltansa ja uskottavuutensa johtajana. Mielestäni toimitusjohtajan pitää olla aina ”parhaiten tai muita enemmän valmistautunut” johtoryhmän palavereihin. Jos toimitusjohtaja ei toimi niin, ei hän voi sitä vaatia muiltakaan!
  • Johtoryhmän rooli on epäselvä
    • Ei ole harvinaista, että niin johtoryhmätyöhön osallistuvat kuin henkilöstökin ovat epätietoisia siitä, miksi yrityksellä on ylipäänsä johtoryhmä ja miksi he säännöllisesti kokoontuvat. Johtoryhmälle voi määritellä oman toimenkuvansa ja kuvatusta roolista on hyvä keskustella koko johtoryhmän kesken.

TOIMIVA JOHTORYHMÄ

Toimivassa johtoryhmässä ei astuta edellä mainittuihin sudenkuoppiin. Keskustelu on avointa ja kollegat nauttivat toistensa luottamusta sekä kunnioitusta. Tasapuolisille keskusteluille on varattu riittävästi aikaa ja palaveria kunnioitetaan varmistautumalla siihen riittävällä tasolla. Johtoryhmässä tehdään aktiivisesti päätöksiä ja niiden toteumaa seurataan toistuvasti. Keskustelun painopiste on tulevassa ja operatiivisia päätöksiä tehdään vain tarvittaessa. Johtoryhmän päätöksistä tiedotetaan aktiivisesti koko henkilöstölle.

Johtoryhmän työn laatua voi mitata vaikka tällä lomakkeella. Sisäinen arviointi olisikin hyvä tehdä vuosittain.

HYVÄ TOIMITUSJOHTAJA/OMISTAJA

Uskallatko sinä toimitusjohtajana tai yrityksen omistajana selvittää johtoryhmätyöskentelyn laatua? Milloin tärkeimmän tiimisi käytäntöjä on viimeksi kehitetty ulkopuolisen tukemana? Entä milloin sen toimivuutta on arvioitu?

Minulla on kokemusta kymmenien eri johtoryhmien kehittämisestä, joten otahan yhteyttä, niin laitetaan johtoryhmätyöskentely entistä parempaan kuntoon! Tutustu taustoihini ja referensseihini tästä.

Tommi Talasto / Sankarintekijä, Liikkeenjohdon konsultti, Toimitusjohtaja
tommi@heromaker.fi
0405534732