Sankarintekijän johtamisvinkki: Kyseenalaista kehityskeskustelut

Tarvitaanko yrityksessäsi kehityskeskusteluita? Ja miksi kovin usein henkilöstö kokee ettei niistä ole juuri mitään hyötyä? Meillä on kaikilla erilaisia kokemuksia kehityskeskusteluista, mutta mikä on sinun paras/huonoin kehityskeskustelukokemuksesi?

Mistä on kyse?

Elo-syyskuulle on monen yrityksen johtamisen vuosikellossa asetettu kehityskeskustelut. Pääsisältöinä ovat kehityssuunnitelman luominen, tyytyväisyydestä keskusteleminen, uratoiveiden huomioiminen ja palaute esimiehelle. Mikäli yrityksessäsi on ns. ”kahden keskustelun -malli” käytössä, keskustellaan nyt myös alkuvuonna asetettujen tavoitteiden toteutumisesta. Ehdottomasti tärkeitä asioita, mutta miksi niistä pitäisi keskustella vain yksi tai kaksi kertaa vuodessa?

Pakonomainen lomakkeiden täyttäminen, kompetenssien arvioiminen, kylmät keskustelut kysymyksiä papereista lukien ja pakollinen HR-järjestelmään kirjaaminen ovat edelleen valitettavan usein kehityskeskusteluiden arkea. Kun esimies suorittaa tämän rituaalin esim. 30 alaiselleen kaksi kertaa vuodessa, on esimiehen motiivin menetys taattu. Tämä näkyy myös henkilöstölle. Tällöin monesti henkilöstö ei edes valmistaudu ”vuoden tärkeimpään keskusteluun”. Monesti tässä rituaalissa onkin kyse vanhanaikaisen HR:n luomasta prosessista, jolla kuvitellaan olevan liiketoiminnallista hyötyä. Todellisuudessa tämä on hyvin usein näennäistä puuhastelua vailla linkkiä liiketoimintaan, sillä tavoitteen toteutumista, motivaatiotasoa ja palautteen antamista ei missään nimessä voi antaa näin harvoin.

Jos johtamisessasi on selkeä viikko- ja kuukausipalaverirakenne toimivalla agendalla sekä avoimella molemmin puolisella keskustelulla tuettuna, niin mihin ihmeeseen tarvitset kehityskeskusteluita? Eikö kerran tai kaksi vuodessa ole aivan liian vähän siihen, että esimies osoittaa kiinnostusta alaistaan kohtaan? Mielestäni kehityskeskusteluissa on jopa riski sille, että niiden olemassaolo vähentää esimies-alaiskeskusteluiden määrää kun teemoja voidaan lykätä myöhemmäksi.

Konsulttimaailman jättiläinen Accenture on luopunut kehityskeskusteluista kokonaan. Kuten he ”Is Performance Management Performing?” raportissaan toteavat, jopa 94% esimiehistä uskovat suorituksen johtamiseen mutta vain 39% arvioi nykyisten mallien olevan tukevan liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamista. Tästä voi lukea asiasta tarkemmin: https://www.accenture.com/fi-en/company-news-release-traditional-performance-appraisals. Tämä mielestäni onkin koko kehityskeskusteluiden ja itseasiassa myös esimiestyön, päätarkoitus: keskustella henkilön suoriutumisesta strategiassa johdettuihin tavoitteisiin verraten.

Kun yrityksissä kuitenkin kehityskeskusteluita pidetään (ja hyvä niin), on niihin syytä tuoda uusia elementtejä. En ole kehityskeskusteluita vastaan, mutta todellinen sankarijohtaja johtaa henkilöstöään päivittäisellä, ei vuosittaisella perspektiivillä. Tähän teemaan pureutuu myös seuraava sankarintekijän vinkkini.

Sankarintekijän vinkki

Esimies – muuta tapasi käydä kehityskeskusteluita. Mitä, jos pidät seuraavat kehityskeskustelut neukkarin sijaan henkilön haluamassa paikassa kuten yhteisellä aamupalalla, Stadionin tornissa, juoksulenkillä? Olisiko mahdotonta, jos kävisit kehityskeskustelut ryhmässä ja pääteemana olisi yhteishengen parantaminen sekä strategian toteuttaminen tiimissä? Miltä tuntuisi, jos et käyttäisi papereita ja läppäriä vaan keskittyisit kerrankin vain ihmisen kuuntelemiseen? Entä voisitko muuttaa johtamisrakennettasi siten, että työnjohdollinen esimies ei edes kävisi kehityskeskusteluita vaan niitä varten olisi koulutettu ryhmä ”kehityskeskustelu-päälliköitä”? Tämän porukan tehtävänä olisi käydä kaikki yrityksen kehityskeskustelut.

Ole yhteydessä, niin laitetaan kehityskeskustelut teilläkin tuottamaan tulosta!

Tommi / tommi@heromaker.fi / 040 553 4732