Sankarintekijän johtamisvinkki: Osaamisen johtamisen vastuu pois HR:ltä

Onko osaamisten keräämisestä HR-vetoisesti aidosti liiketoiminnallista hyötyä? Osaamisia mitataan osana kehityskeskusteluita ja niiden pohjalta suunnitellaan koulutuksia. HR raportoi osaamisarvioiden yhteenvetoja liiketoiminnalle ja johdossa hymistään tyytyväisenä, kun osaamisen taso englannin kielen osaamisessa tai perus tuote-osaamisessa on noussut. Mitä sitten? Miten tämä perinteinen osaamisen johtamisen prosessi auttaa liiketoimintoja, jos omistajuus on HR:llä ja liiketoiminnot eivät näe sen mahdollisuuksia? Entä voiko unohdettua osaamisen johtamisen prosessia elvyttää niin, että se tuottaisi uusia sankarinalkuja? Entä mikä on pisin osaamislistaus, jonka olet nähnyt?

Mistä on kyse?

Olen vetänyt ensimmäisen mittavan osaamisen johtamisen hankkeeni osakeyhtiössä jo 15 vuotta sitten. Määrittelimme HR:n vetämänä liiketoimintojen kanssa eri rooleissa tarvittavat osaamiset ja niiden nykytasoa arvioitiin osana kehityskeskusteluita dokumentoiden arviot HR-järjestelmään. HR tuki toimintaa, mutta omistajuus oli 100% liiketoiminnalla. Tuloksia käytettiin mm. yritysoston haltuunotossa ja uuden organisaatiomallin rakentamisessa. Tuolloin kehittämääni toimintatapaa pidettiin hyvin modernina ja referenssikäyntejä oli viikoittain. Osaamisen johtaminen on edelleen ihmisten johtamisen tärkeimpiä osa-alueita, mutta miksi niin harvoin tästä prosessista on mitattavissa liiketoiminnallista hyötyä? Onneksi tämä on monissa yrityksissä nyt huomattu ja olenkin keväästä lähtien ollut mukana elvyttämässä väärin ohjattuja osaamisen hallinnan prosesseja monessa yrityksessä.

Tyypillisin virhe on varmasti se, että osaamisia on määritelty liikaa ja ne on pilkottu todella pieniin osiin. Tällöin fokus liiketoiminnan kannalta merkittävistä osaamisista katoaa ja raskas sekä epämotivoiva prosessi syö hyvän ajatuksen sisäänsä. Hallinnollinen osaamisrekisteri palvelee vain HR:n henkilöstösuunnittelua, mutta ei juuri lainkaan liiketoimintaa. Olen ollut mukana yli 20:n yrityksen osaamisen johtamisen prosessissa, mutta pisin osaamislistaus tuli vastaan toissa viikolla: henkilöstölle oli määritelty 950 erilaista osaamista arvioitavaksi kehityskeskusteluihin! Uskomaton määrä turhaa tietoa, sillä minusta aina yli 100 osaamisen listaukset vie fokuksen pois olennaisesta.

Toinen yhtä merkittävä virhe on pitää osaamisen mittaaminen johtamisesta irrallisena HR-hankkeena. Tällöin liiketoiminnan kannalta kriittinen prosessi tyypillisesti kuolee alkuinnostuksen jälkeen pois. HR:ltä odotetaan raportteja osaamistasoista ja kehityssuunnitelmista, mutta eihän se ole enää HR:n vastuulla oleva asia. Jos johtoryhmä, johtajat ja esimiehet eivät itse oma-aloitteisesti analysoi osaamisen tasoa, ei prosessilla ole juuri liiketoiminnallista hyötyä. Tällöin tuskin kehityskeskustelutkaan ovat kovinkaan laadukkaita, jos nekin ovat vain HR:n yksin luoma prosessi. Osaamisen johtaminen ei ole HR:n vastuulla oleva prosessi, vaan liiketoiminnan menestyksen kannalta kriittinen johtamisen prosessi, jota HR roolissaan tukee! Ero ajattelutavoissa on merkittävä.

On myös huomattava, mitä kerätyistä osaamisista on raportoitava. Osaamisen tasohan kertoo mielikuvan yrityksessä arviointihetkellä olevasta osaamisesta, mutta oleellisinta on seurata osaamisen kehittymistä. Kun sama esimies arvioi saman henkilön osaamista vuodesta toiseen, on trendi se asia johon on syytä kiinnittää huomiota. Absoluuttinen arvosana jossain osaamisessa ei ole se oleellinen KPI osaamisen johtamisessa. Raportointiin liittyy myös oleellisesti toimiva HR-järjestelmä, joista itselläkin on hyvinkin erilaisia kokemuksia. Suosittelen valitsemaan johtamisen tueksi HR-järjestelmän, johon esimiesten on helppo syöttää tietoja ja josta johtajatkin saavat tiedot helposti ulos. Suosituksia HR-järjestelmistä voi kysyä 😊

Lopuksi on pakko mainita seikka, joka edelleen jaksaa hämmentää minua. Kun puhutaan osaamisen tasosta, niin muodollisten tutkintojen laajuus ja käytyjen kurssien määrä eivät kerro siitä yhtään mitään. Jos valmistuit esim. 1987 Diplomi-insinööriksi hyvin arvosanoin, ei sen enää 2018 kerro osaamisesi tasosta yhtään mitään! Älä siis sotke näitä kahta eri asiaa keskenään.

Sankaritekijän johtamisvinkki

Määritä osaamisten johtamisen päätavoite ennen prosessin aloittamista. Mikäli tehdään ICT-yrityksissä hyvinkin yleisesti käytössä olevaa laajempaa resursointikartoitusta, on määrittelyiden (roolit, kompetenssien määrä, keräämistapa, arviointi jne.) oltava erilaisia kuin mitattaessa strategisia tulevaisuuden osaamisia. Samaten osaamisen kehittämistä tukeva osaamisen johtamisen prosessi on edellä mainittuihin nähden sisällöltään hyvinkin erilainen.

Älä anna vastuuta pelkästään HR:lle, vaan ensisijaisesti liiketoiminnalle. HR ei omista yrityksen osaamisia, vaan luo infran jonka ympärillä liiketoiminnat itse hankkivat, kehittävät ja luopuvat osaamisista. HR tukee tätä prosessia ja pitää sen käynnissä, mutta ei omista osaamisen johtamisen prosessia.

Määrittele roolit, roolissa tarvittavat osaamiset ja aseta osaamiselle vaatimustaso. Linkkaa määrittelyt toimenkuvauksiin ja palkkaluokitteluun. Hyvä yleissääntö on, että missään yrityksessä ei ole 20-30 osaamisroolia enempää ja liiketoiminnan kannalta olennaisia osaamisia on edellä mainitusti max 100kpl. Mitä vähemmän, sen parempi. Tällöin fokus on liiketoiminnan strategian kannalta oleellisissa teemoissa.

Lopuksi

Osaamisen johtamisen prosesseissa on valtavasti menetettyä potentiaalia. Monessa yrityksessä niistä on jopa luovuttu! Näen edelleen sen suorituksen johtamisen lisäksi tärkeimpänä liiketoimintaa tukevana johtamisprosessina. Prosessi on elvytettävissä ja se voidaan laittaa tuomaan yritykselle etumatkaa kilpailijoihin nähden.

Me teemme Heromakerissa paljon erilaisia auditointeja ja juuri osaamisen johtamisen auditointi on hyvin silmiä avaavaa yrityksen johdolle. Auditoinnin pohjalta luodaan kehityssuunnitelma, jonka pohjalta prosessi saadaan uudelleen tuottamaan tulosta. Kysy tarkemmin mistä on kyse, niin voimme auttaa sinua!

Tommi / tommi@heromaker.fi / 040-553 4732