Organisaatiokulttuurin johtaminen ja työntekijäkokemus – onko käytössäsi kilpailuedun tuova ymmärrys henkilöstöstä?

Yrityskulttuurin kehittäminen, mittaaminen ja johtaminen ovat nousseet esiin yhä uusin tavoin ja uudella painolla viime vuosien aikana. Organisaatiokulttuuri on strategiaa ja arvoja tehokkaampi käytännön toiminnan ohjaaja. Organisaatiokulttuurin johtaminen nähdään tien löytämisenä tavoitteiden saavuttamiseen. Organisaatiokulttuurin muuttaminen on keino ohjata toimintaa voimakkaasti sekä saada aikaan henkilöstökokemus, joka vastaa nykyaikaisen työn arvoyhteensopivuuden ja työn yksilöllisen merkityksellisyyden suuriin kysymyksiin. Organisaatiokulttuurin mittaaminen ja kehittäminen kiinnostavat, jotta merkityksellisyydestä voidaan tehdä kilpailuetu kisassa osaajista. Yrityskulttuurin johtaminen tapahtuu työntekijäkokemusta kehittämällä, jotta kulttuurista voidaan hyötyä. Työntekijäkokemuksen mittaamisesta haetaan vastauksia siihen, miten organisaatiokulttuuri saadaan ohjaamaan henkilöstön toimintaa tavoitteiden mukaisesti.

Organisaatiokulttuuri on määritelty vuosien varrella monesti. Organisaatiokulttuurin johtaminen ja määrätietoinen kehittäminen edellyttää, että ymmärrämme sen määritelmän ja tasot. Näin voimme luoda myös tavoitteelliset tavat henkilöstökokemuksen mittaamiseen ja henkilöstökokemuksen kehittämiseen. Yhden selitysvoimaisen määritelmän organisaatiokulttuurin tasoista antaa alan uranuurtaja Edgar H. Schein. Hänen mukaansa organisaatiokulttuuri kuvastaa sisäistä integroitumista ja ulkoiseen sopeutumista edesauttavia jaettuja ydinoletuksia ja -malleja (patterns). Organisaatiokulttuuri voidaan jakaa kolmelle tasolle: näkyvät merkit ja käyttäytyminen (artifacts and behaviours), arvot ja uskomukset (espoused values and beliefs) sekä piilevät perustavanlaatuiset oletukset (basic underlying assumptions) muodostavat kokonaisuuden, joka moniulotteisesti ohjaa toimintaa organisaatiossa.

Organisaatiokulttuurin mittaaminen tapahtuu tyypillisesti henkilöstökokemuksen kyselyin. Organisaatiokulttuurin johtamisen ja kehittämisen näkökulmasta tässä piilee kuitenkin riski: minkä tahansa kyselyn lähtökohtainen luonne on selvittää, kuinka samaa mieltä vastaajat ovat kysyjän kanssa, tai ovatko he eri mieltä kysyjän kanssa. Kyselytutkimus ei siis olekaan neutraalia ja objektiivista henkilöstökokemuksen mittaamista, vaan se, mitä ja miten kysytään, heijastelee aina kysyjän omaa käsitystä, kontekstia ja tavoitteita. Yleensä kysymykset esittää johto, jolloin näkökulmana on johdon kokemus, ei ”aito” henkilöstökokemus. Johdon näkökulmasta esitetyt suljetut kysymykset tuottavat passiivista ymmärrystä, sillä tällaisilla kyselyillä ei kulttuurin tasoista voida päästä käsiksi kuin näkyviin merkkeihin, sekä sanoitettavissa olevaan osaan arvoista ja uskomuksista. Lisäksi käyttäytymistä voimme mitata monin tavoin ja tuottaa siitä suuren määrän dataa sellaisenaan, kyselemättä. Organisaatiokulttuurin kehittämisen kannalta vähintään yhtä olennaiset piilevät, perustavanlaatuiset oletukset sekä implisiittiset arvostukset ja asenteet jäävät kuitenkin pimentoon. Miksi? Syynä on työntekijäkokemuksen määritelmä ja sen mittaamisen haasteet.

Työntekijäkokemus on työntekijän kokemus. Se tarkoittaa, että meidän ei tule tehdä siitä oletuksia, vaan ymmärtää sitä sellaisena kuin se on. Työntekijäkokemuksen mittaaminen edellyttääkin näkökulman vaihtamisen taitoa – pyrkimystä pois omista oletuksista siitä, mikä toisille on tärkeää. Käytännössä tämä tarkoittaa, että rakennamme organisaatiokulttuurin tutkimuksen henkilöstökokemuksen pohjalle esimerkiksi etnografisin tai käytäntöteoreettisin menetelmin – sukellamme syvälle kokemukseen sitä pakottamatta – pelkän kyselyn sijaan. Avoin ymmärrys kokemuksesta sellaisenaan on organisaatiokulttuurin kehittämisen vaatimus, koska syvimmän tason organisaatiokulttuurin tekijät (pohjimmaiset oletukset omaan kokemukseen liittyen) ovat työntekijälle itselleenkin sanoittamattomia. Emme osaa kuvata kokemustamme sanallisesti täydellisesti, mutta, kun ymmärrämme kokemusta laajasti eri työntekijöiden kesken, voimme tunnistaa olennaisen. Henkilöstökyselyt ovat erinomainen menetelmä, kun ensin varmistumme niiden relevanssista henkilöstökokemuksen mittaamisessa sekä siten organisaatiokulttuurin johtamisessa.

 Organisaatiokulttuuri ja henkilöstökokemus kilpailuedun lähteenä – miksi avoin ymmärrys on paras tapa saavuttaa myös ennalta määrätyt tavoitteet?

Yrityksissä on usein seuraavanlainen haaste: Meillä on selkeä strategia ja se on kommunikoitu. Arvot on kiteytetty ja niistä on keskusteltu henkilöstöryhmien kanssa heidät sitouttaaksemme. Silti kyselyiden mukaan henkilöstöllä ei ole selkeää kuvaa organisaation suunnasta ja kipeästi tarvitut, huolella ajetut muutokset tyssäävät käytännössä johonkin. Miksi?

Johto luo strategian ja kiteyttää arvot, mutta lopulta henkilöstö toteuttaa ne työssään. Ja henkilöstö näkee asioista eri puolen kuin johto. Kun emme oleta oman näkökulmamme olevan yhteinen, voimme ymmärtää kokemusta sellaisena kuin se on. Ja voimme vaikuttaa siihen, mikä on tärkeää, sen sijaan, minkä pitäisi olla. Kun saamme käsitteellistettyä organisaatiokulttuurin mittaamisen kannalta vaikeita sanoittamattomia työntekijäkokemuksia, voimme alkaa vaikuttaa niihin.

 Avoin ymmärrys henkilöstöstä onkin tavoitteellisen liiketoiminnan tärkeä työväline. Hyvä johtaminen edellyttää halua perustaa päätökset parhaaseen mahdolliseen näkemykseen. Ja paras mahdollinen näkemys ei aina ole vain johdon oma, vaan mahdollisimman monipuolinen. Johto näkee tavoitteelle tärkeät teemat ja asiat, joihin liittyen organisaatiokulttuuria pitäisi kehittää liiketoiminnan näkökulmasta. Tätä on tarkoitus rikastaa työntekijäkokemusta ymmärtämällä. Virhe tehdään, kun tavoitteet ja kokemus asetetaan vastakkain. Hyödyllisin henkilöstökokemuksen mittaaminen on tuloksekkaan organisaation tavoitteellisen ja johdonmukaisen rakentamisen kivijalka, ei purkutuomio.

Organisaatiokulttuurin mittaaminen ja kehittäminen syvän ymmärryksen varassa ovat yhdessä mahdollisuus sovittaa yhteen erilaiset näkemykset, jotka väistämättä ovat molemmat olemassa. Hyvä henkilöstökokemuksen mittaaminen ei pyri osoittamaan johdon olevan ”väärässä”, tai että johto ei tuntisi organisaatiotaan. Kysymys on siitä, että samakin asia näyttää erilaiselta eri vinkkelistä. Esimerkiksi organisaatiomuutosten hetkellä johdon näkökulmasta muutokset voivat näyttäytyä välttämättöminä kokonaisuuden kannalta, mutta työntekijällä ei ole samaa näkymää liiketoiminnalliseen kokonaistilanteeseen, joten hänen henkilökohtainen kokemuksensa on toinen. Miksi toisen kokemus olisi väärä?

Vasta kun eri näkökulmat ymmärretään, löydetään tavat kehittää henkilöstökokemusta ja yrityskulttuuria, jotka mahdollistavat menestyksen kannalta olennaisten asioiden kehittämisen sekä johdon että henkilöstön kokemuksen näkökulmasta. Tässä ajattelussa piilee perinteisten tempausten voima, joissa johto laitetaan tekemään erilaisia käytännön töitä organisaatiossa. Oman näkökulman vaihtuminen tulee todeksi ja omiin oletuksiin törmätään käytännössä. Saman oivalluksen voi kuitenkin myös systematisoida ja valjastaa käyttöön.

Hyvä tapa ajatella eri näkökulmien yhdistämistä on lähestyä sitä nykytilan ja tavoitekuvan välisenä matkana, tarvittuna muutoksena. Kun ensin olemme kirkastaneet tavoitteet (johdon näkökulma ja johdettu organisaatiokulttuuri) ja ymmärtäneet nykytilan avoimesti (henkilöstökokemus ja eletty organisaatiokulttuuri), voimme löytää tarvitut keinot organisaatiokulttuurin johtamiseen tavoitekuvan mukaiseen suuntaan, joka perustuu henkilöstökokemuksen kehittämiseen. Kokemus on voimavara tarvitun muutoksen tekemiseen.

Henkilöstötutkimuksen perinteinen akilleen kantapää on hyödyn todentuminen liiketoiminnassa tai HR-kehitystyössä. Henkilöstökokemuksen merkitystä harva kiistää, mutta vasta kokemuksen ymmärtäminen tavalla, joka antaa omia oletuksia toimivammat välineet käsitellä kokemusta ja vaikuttaa siihen, auttaa kehittämään organisaatiota ja siten liiketoimintaa. Tällaista henkilöstötutkimusta tarvitaan.

Yrityskulttuuri syntyy ja kehittyy halusimme tai emme – ja juuri siksi siihen pitää aktiivisesti vaikuttaa

 Toimiva ja tarkoituksenmukainen kulttuuri on menestyksen moottori. Mitä emme usein kuitenkaan tule ajatelleeksi on, että kulttuuri on olemassa jonkinlaisena joka tapauksessa. Emme voi päättää, minkä verran organisaatiokulttuuria meillä on mitattavaksi. Jos kulttuuri ei ole tavoitteellinen, se on tahaton.

Edellä mainituista kokemuksellisista syistä kulttuuria ei voi sanella, vaan se kehittyy henkilöstön kokemuksista ja vuorovaikutuksesta. Ne ovat myös kulttuurin rakentamisen välineitä, joihin voimme vaikuttaa. Kun kulttuuria lähestytään kokemuksen kautta, ymmärrämme, mikä on ratkaisevan tärkeää ja tunnistamme kehityksen keinot. Kulttuurin kartoittamalla voimme kehittää monia olennaisia liiketoiminnan onnistumiseen suoraan vaikuttavia tekijöitä, kuten

  • strategia,
  • johtaminen & esihenkilötyö,
  • järjestelmät & rakenteet,
  • organisaatiomuutokset & fuusiot,
  • (avainhenkilöiden) sitouttaminen & motivaatio sekä
  • arvot, asenteet & työntekijän kasvu.

Lista potentiaalisista hyödyistä on pitkä, eikä organisaatiokulttuurin kehittäminen ole aina helppoa, mutta polku lähtee yksinkertaisuudesta: organisaatiokulttuurista vain osa on näkyvää ja missään määrin ulkoa mitattavaa, saati saneltavissa. Siksi organisaatiokulttuurin kehittäminen lähtee henkilöstökokemuksen ymmärtämisestä, eli työntekijäkokemuksen mittaamisesta sellaisena kuin se on. Tuloksekas kulttuuri lähtee tahdosta päästä omien oletusten yli matkalla yhteisiin tavoitteisiin.

Asiakaskokemus syntyy työntekijäkokemuksesta

Asiakaskokemus oli suomalaisen yritysjohdon huulilla 2010-luvun. Ymmärrettiin, että asiakas omistaa markkinan ja päättää, ketkä siellä toimivat. Valinnan mahdollisuuksien kasvettua räjähdysmäisesti ja globaalisti toimialasta riippumatta, ei asiakaskokemusta yksinkertaisesti voitu enää sivuuttaa. Seuraava askel on miettiä, kuka asiakaskokemuksen tuottaa ja miten varmistamme asiakaskokemuksen vahvuuden organisaatiokulttuurisella tasolla, ei vain asiakastyytyväisyyden mittaroituna lukuna tai palveluohjeistuksina.

Työntekijäkokemus ja sen kehittäminen tähtäävät aina tuloksekkaaseen organisaatioon. Eivät työn mielekkyys ja koettu merkityksellisyys synny mukavuuden kaltaisesta hyvinvoinnista, vaan siitä, että oma työ vaikuttaa. Työntekijä, joka kokee työn imua ja on sitoutunut kulttuuriin kaikilla sen kolmella tasolla näkyvästä merkistöstä pohjimmaisiin oletuksiin, tuottaa vahvan asiakaskokemuksen tilanteessa. Kun eletty työntekijäkokemus kautta organisaation on tuottaa paras mahdollinen koettu asiakaskokemus, vapaudumme skriptien ja ohjeiden ja määräysten esteradasta. Parhaimmillaan kaikki työntekijäkokemuksessa ohjaa samaan suuntaan: näkyvä ja saneltu osa sekä koettu osa, jota työntekijä ei osaa itselleenkään sanoittaa. Siksi työntekijäkokemus on tärkein voimavaramme kehittää asiakaskokemusta.

Työntekijämatka

Kun työsuhteen ymmärtää matkana, näkee kirkkaammin myös vaikuttamisen paikat. Työntekijämatka (employee journey) on kokonaiskuva, joka auttaa tunnistamaan vahvuudet ja haastepaikat henkilöstöstä voimavarana. Työntekijämatka kulkee viiden vaiheen läpi: rekrytointi, onboarding, kehitys & kasvu, pito sekä offboarding.

Näkökulmana matkaan on työntekijän kokemus, ei ennalta päätetyt rakenteet, sillä työntekijän matka on hänen omansa. Kun opimme työntekijämatkoja yhdistävät piirteet organisaatiossamme, voimme luoda rakenteet vastaamaan tarpeeseen.

Työnantajamielikuva

Organisaation sisäisen ja ulkoisen maailman rajalla on mielikuva. Siksi vahva työnantajamielikuva on voimavara osaajien houkutteluun. Mutta mielikuvan on vastattava todellisuutta, se ei voi olla vain johdon lausuma tavoite ja päätös. Työnantajamielikuvan tutkimus yhdistää organisaation sisäisen näkökulman (nykyiset työntekijät) ulkoiseen (potentiaaliset ja entiset). Molemmat puolet ymmärtämällä tuotetaan rikas näkymä siihen, miten kokemukset eroavat ja mitä niistä pitäisi oppia.

Vuorovaikutuskartta: toimintaa ohjaavat vuorovaikutussuhteet

Organisaatiorakenne pyrkii kuvaamaan organisaation vaikutus- ja valtasuhteet. Mutta käytännössä vuorovaikutus organisaatiossa on aina monimuotoisempaa, koska se on henkilökohtaista, ajan myötä kehkeytyvää ja tahmeasti muuttuvaa. Jotta organisoituminen voidaan tehdä tavalla, joka palvelee tavoitteita, on ensin ymmärrettävä vuorovaikutusta sellaisena kuin se on.

Vuorovaikutuskartta yhdistää työntekijäkokemusta ja organisaatiokulttuuria ja auttaa tunnistamaan ja määrittelemään organisaation avainpositiot.

Arvolupaus henkilöstölle

Mitä organisaatio tarjoaa työntekijöilleen vastineena sitoutumiselle ja työpanokselle? Sitoutumista ei synny yksinomaan palkitsemisesta ilman, että työn ja tekijän arvot kohtaavat. Arvolupaus henkilöstölle on väline ymmärtää oman organisaation vetovoimatekijöitä, jotka todella luovat työnantajamielikuvaa ja sitoutunutta kulttuuria. Lisäksi arvolupauksen avulla voidaan määrittää henkilöstöön liittyvät kriittiset menestystekijät: ominaisuudet, joita tavoitellaan henkilöstöä kehitettäessä systemaattisesti.

Tuloksekkaan HR:n KPI

Autuaaksi ei tee data, vaan oikea data oikein hyödynnettynä. Perustuen monialaiseen HR-osaamiseen voidaan rakentaa räätälöitävä mittaristo kertomaan, missä organisaatiossa mennään lukujen valossa. Tuloksena syntyy yksinkertainen, toistettava ja helposti omaksuttava tuloksekkaan HR:n KPI -näkymä. Hyödyllisimmillään KPI:t yhdistävät johdon HR-tiedon tarpeet, kertyvän datan sekä työntekijäkokemuksen mittaroinnin, joita voidaan seurata halutulla frekvenssillä. HR KPI on tapa tuottaa niin ymmärrystä organisaation tilasta kuin luoda yhteistä kieltä organisaation kehittämiseen.

Blogin kirjoittaja:

Tatu Malmström, HR Legal Services Oy:n Senior Consultant & Analyst.

tatu.malmstrom@hrlegal.fi

lue lisää: https://hrlegalservices.fi/asiantuntijat/